13 Feb Der Verantwortungsraum
Eine Verantwortungsgemeinschaft tut alles dafür, um im Sinne der gemeinsamen Ausrichtung erfolgreich zu sein.
In einem Aushandlungsprozess werden unterschiedliche Rollen bzw. Mandate beschrieben, aufeinander abgestimmt und kompetenzorientiert im Team so verteilt, dass die jeweils geeignetsten Personen die Verantwortung übernehmen. So können ihre Potenziale und Fähigkeiten zum Tragen kommen..
Um die Rollen ausfüllen zu können, bedarf es geeigneter Rahmenbedingungen und eines gezielten und wirtschaftlichen Einsatzes der verfügbaren Ressourcen. Dazu zählen unter anderem unterschiedliche Fähigkeiten, zeitliche Kapazitäten, die finanzielle Ausstattung und andere benötigte Mittel.
Je nach Organisationsmodell und Entwicklungsstand können die verschiedenen Führungsrollen (noch) unterschiedlich stark bei einer Leitungskraft konzentriert sein oder auch vollständig im Team verteilt werden. Unabhängig davon braucht funktionierende Selbstorganisation verschiedene Führungsrollen, die allesamt dem Erfolg des Teams dienen sollten: Diese sind u.a. sinnstiftend, partizipativ, ressourcenorientiert, ermöglichend, unterstützend und fehlerfreundlich ausgerichtet. In Teams mit einem hohen Selbstorganisations-Reifegrad bzw. vielen Führungskompetenzen ist es auch denkbar, dass die Führungsrollen ganz im Team verteilt werden (”verteilte bzw. kollegiale Führung“).
Agile Selbstorganisationsformen werden co-kreativ und dynamisch im Prozess weiterentwickelt, da sich in komplexen Handlungsfeldern nur sehr begrenzt langfristig sinnvoll planen lässt. Es genügt, wenn Lösungen vorläufig sicher genug sind, um sie ausprobieren und damit beginnen zu können. Gleichzeitig werden die Entwicklungen in Iterationsschleifen fortlaufend ausgewertet, damit sie bei Bedarf angepasst und verbessert werden können. Dazu braucht es Gestaltungsspielräume zum Ausprobieren und Spielwiesen für Innovation.
Verteilte Verantwortung durch verschiedene Rollen
- Wofür sind wir als Team verantwortlich?
- Welche Rollen brauchen wir, um unseren Sinn zu erfüllen, unsere Werte zu leben und unsere Ziele bzw. den Auftrag bestmöglich zu erfüllen? (vgl. Sinn-Raum)
- Sind alle Rollen klar benannt, beschrieben und voneinander abgegrenzt? Wie gut greifen unsere Arbeitsergebnisse ineinander?
- Wie verteilen wir die Rollen und dazugehörigen Aufgaben? Wie delegieren wir Verantwortung im Team?
- Wer ist für welche Rolle die geeignetste Person im Team? Berücksichtigen wir dabei verschiedene Aspekte wie Befähigung, Potenzial, Motivation, Kapazitäten, Verteilungsgerechtigkeit usw.? Wissen alle was sie zu tun haben und für was sie (nicht) verantwortlich sind?
- Wie gut nutzen wir unsere unterschiedlichen Potenziale?
- Wissen alle was sie zu tun haben und für was sie (nicht) verantwortlich sind?
- Fühlen sich alle dafür verantwortlich, dass das Team als Ganzes erfolgreich sein kann?
- Wie anpassungsfähig sind wir bzgl. unserer Rollen, wenn es Veränderungen oder neue Anforderungen und Kundenbedarfe gibt? Sind wir in der Lage schnell zu reagieren und umgehend passende Lösungen zu entwickeln?
Führung
- Welche Führungsrollen unterstützen einen Entwicklungsprozess in Richtung “selbstorganisierte Verantwortungsgemeinschaft” – und welche eher nicht?
- Verstehen sich Mitarbeitende mit Führungsaufgaben in erster Linie als ermöglichende Unterstützer des Teams, damit dieses seine gesetzten Ziele und Aufgaben möglichst ohne Hindernisse und bestmöglich erreichen kann („servant leadership“)?
- Was assoziieren wir mit gängigen hierarchisierten Rollen wie “Geschäftsführung” oder “Mitarbeiter*in”? Welche Eigenschaften schreiben wir diesen Rollen zu? Dienst das unserem Sinn und Zweck oder schränkt es uns ein? (Reflexion unserer “Rollenverhaftung”)
- Welchen Vorteil haben Rollen- bzw. Missionsbeschreibungen im Vergleich zu statischen Stellenbeschreibungen?
Rahmenbedingungen und Ressourcen
- Welche Ressourcen gibt es, auf die wir zurückgreifen können, um die Rollen gut auszufüllen?
- Nutzen wir die verfügbaren Ressourcen effizient und verantwortungsvoll?
- Welche (zusätzlichen) Ressourcen gibt es zu entdecken, die wir nutzen können?
Wirksamkeit und Innovation
- Messen wir unsere Wirksamkeit und werten wir unsere Arbeitsergebnisse aus (z.B. Belegung, Leistungsumfang, Kundenzufriedenheit usw.)?
- Werden bei uns gute neue Ideen zeitnah und zügig verfolgt, weiterentwickelt und realisiert?
Methoden & Tools für die Praxis
- Methoden zur Verantwortungsklärung
- „Verantwortungsdialoge“
- „Delegation Board“ entlang von Delegationsstufen
- „Delegation Poker“
- Delegationsfehler identifizieren, wie z.B. Durchdelegieren über mehrere hierarchische Ebenen, Verantwortungsrücknahme, fehlende Transparenz bzgl. Zielen, Scheindelegation, Umsetzungsaufträge ohne Gestaltungsmacht
- Warnsignale bzgl. fehlender Verantwortungsübernahme beachten: Misstrauen/Frustration, “übersehene” wichtige Aufgaben, endlose Diskussionen, lange E-Mail-Ketten mit vielen Personen im CC, häufige Rücksprachen bevor Entscheidung getroffen wird, viele Ideen was “man” tun “sollte” – ohne Umsetzung usw.
- Leitfaden zur Reflexion von Verantwortungsstörungen bzw. für Verantwortungsdialoge: Verortung, Ursachen, Selbsthilfe/eigene Bordmittel, zusätzliche Optionen, Folgen
- Rollenklärung und -reflexion:
- “Rollenkarte” bzw. „Rollenleinwand“ (“role model canvas”) – visuelle Methode zur klaren Definition von Teamrollen, um Verantwortlichkeiten zu klären und abzugrenzen – im Unterschied zu statischen Stellenbeschreibungen. Dabei werden je Rolle einzelne Rubriken differenziert, wie z.B.: Ziele und Mission, Verantwortungsbereich und Entscheidungsmacht, primäre Schlüsselaufgaben, Werkzeuge/Tools, Information (geben/erhalten), Unterstützung (geben/bekommen), Besonderheiten bzw. weitere Hinweise und die Abgrenzung der Rolle
- Belbin-Teamrollen: kommunikationsorientiert: Teamworker*in, Koordinator*in, Wegbereiter*in / wissensorientiert: Beobachter*in, Expert*in, Innovator*in / handlungsorientiert: Implementierer*in, Macher*in, Perfektionist*in
- „Governance Meetings“
- Aufgabeneleminierung
- Entwicklung und Verteilung neuer Führungsrollen (ggf. im Team): z.B. „Sinn-Fluencer*in“, „Prinzipienreiter*in“, „Methodenflüster*in“, „Respekteinflößer*in“, „Mut-Macher*in“, „Konfliktkönner*in“, „Impulsgeber*in“, „Krisenmanager*in“, „Klammerhalter*in“ etc.
- “Leadership-Games” (z.B. mit Lego serious play) und z.B. drei unterschiedlichen Führungsstilen, um diese spielerisch erlebbar zu machen
- “Ubongo”-Spiel zur spielerischen Erfahrung unterschiedlicher Formen der Zusammenarbeit
- Kanban-Board zur Visualisierung und Priorisierung von Arbeitsschritten und ihrer Bearbeitungsphase (z.B. wartend, zu tun, in Arbeit, fertig)
- “Objectives and Key Results” (OKR): Management-System zur zielgerichteten (objectives) Mitarbeiterführung, das Ergebniskennzahlen festlegt und misst (key results)
“Modalverben-Modell der Verantwortung”: Wollen, Können, Dürfen, Müssen
Hier geht’s weiter zum „Beteiligungsraum“…